El Grupo San Valero afronta uno de los capítulos más importantes de su historia con la implantación del grado en Medicina en la Universidad San Jorge, que exigirá de importantes inversiones en el campus de Villanueva de Gállego. Entre ellas, la construcción de nuevos edificios.

 

El director general del Grupo, César Romero (Burgos, 1964), destaca la importancia de educar y no solo formar y el papel clave que tendrán el talento y la Formación Profesional en el Aragón de la tecnología y los centros de datos.

 

Romero reconoce que "duele" cuando llaman chiringuito a las universidades privadas, especialmente "por quién lo dice" y por meter "a todos en el mismo saco", y reconoce sin ambages los retos que suponen la salud mental, las pantallas, la inmediatez y la inteligencia artificial para la formación.

 

 

El resultado final es de celebración, evidentemente. Es un proyecto que se llevaba persiguiendo varios años como idea. Respondía a unas necesidades detectadas no solamente en Aragón, sino en España, por la planificación del periodo de formación de un médico, que dura por lo menos 10 años. Era necesario incrementar las plazas, no solamente de médicos que accedan a una universidad, sino de especialización.

 

Nos ha costado, porque poner un grado de Medicina exige unos requisitos muy elevados. Pero hemos contado con la colaboración del Gobierno de Aragón y sus diferentes consejerías. Al final, esto no lo puedes hacer solo.

 

También ha sido decisivo el grupo Quirón con su nuevo hospital. Es nuestro hospital de referencia y se tramitará su condición de universitario. Al final ha sido un confluir de circunstancias que nos han permitido abordar este proyecto y sacarlo adelante con éxito. Ahora hay que demostrar que la formación que demos también está a la altura, como hacemos en las demás titulaciones.

 

 

La propia autorización que se nos ha concedido establecía la necesidad de tener una infraestructura propia. En este sentido, hemos tenido que acometer unas obras que ya están acabadas en el propio campus de Villanueva para tener una morgue, laboratorios de disección... La inversión estará por el millón de euros, pero vamos a tener que acometer otras nuevas.

 

Hablamos de 100 plazas, y si multiplicamos por 6 años son 600 alumnos. Ese crecimiento nos va a exigir unas nuevas inversiones que estamos contemplando en el plan estratégico que tenemos pendiente de aprobar. De 2025 a 2028 estaremos hablando de unos 17 millones de inversión en el grupo, de los cuales tranquilamente 12 serán de la Universidad, y mucho tendrá que ver con la infraestructura de Medicina y de otras titulaciones que pongamos.

 

 

A infraestructura física de edificios.

 

 

O edificios complementarios a los que tenemos, haciendo espacios que sean de polivalencia. Por ejemplo, pensando más en un tipo de edificio interfacultades, por no hacer que, de alguna manera, cada titulación tenga su edificio. Creemos que el modelo tiene que ser de transversalidad. Pongo el ejemplo de lo que hacemos en enfermería: es importante que una enfermera o un enfermero sepan transmitir noticias difíciles a la familia o al enfermo. Afortunadamente, desde la Facultad de Comunicación damos formación específica a los profesionales de cómo hacerlo.

 

 

Exacto. Hoy en día buscamos los puntos de encuentro. Porque ahora no es Derecho o Economía, es Derecho y Economía, al igual que no solamente es lo jurídico y lo sanitario, es que lo sanitario también es jurídico. El modelo de grado universitario en Medicina que buscamos contempla una forma de impartirlo teniendo en cuenta también realidades como la inteligencia artificial.

 

No podemos formar a nuevos médicos sin tener en cuenta lo que está pasando y la gran herramienta que es la IA aplicada al ámbito de la salud. Esos son también programas nuevos que, de alguna manera hoy no se tienen, pero creemos que debemos diferenciarnos también desde ese punto de vista.

 

 

Antes de irnos de Semana Santa llevábamos 480, así que ahora habremos superado las 500. Son gente con una nota de bachillerato elevada, buenos expedientes. Evidentemente, no podemos esperar a la nota de la EVAU a la hora de hacer el proceso de selección.

 

Hay que tener en cuenta que muchas de estas personas también han podido solicitar plaza en otras universidades. Hoy en día, el que quiere estudiar medicina suele pedir en dos, tres y hasta cuatro. ¿Por qué? Porque no se la puede jugar a una. Tendremos que ver para cuántos somos la primera opción. También habrá gente para la que podamos ser la segunda y que, si no entra en la primera, venga a la Universidad San Jorge.

 

Eso nos pasa también con la Universidad de Zaragoza. Imagino que la persona inicialmente querrá ir a la Unizar, pero si se queda sin plaza, la segunda opción más directa seríamos nosotros.

 

 

Esto casi prefiero que lo diga el consejo rector y la rectora, les toca a ellos. Hay un calendario de nuevas titulaciones y nuevos proyectos. Están pendientes de que se presente al patronato, probablemente este propio mes de mayo, una lista de nuevas titulaciones, pero ahí casi prefiero que sea la rectora y el consejo rector los que lo hagan público en su momento.

 

 

Era una libre concurrencia y hemos conseguido que dos de nuestras agrupaciones se lleven la primera y la segunda mejor nota a nivel nacional. Competíamos con otras universidades, entidades de referencia y organizaciones, eso ya te dice que estamos preparados en materia de formación corporativa. ¿Y qué es lo que nos ha interesado de este proyecto? La formación permanente.

 

Hoy en día hay que abrir otros campos y en eso nos están ayudando bastante los programas Next Generation, que van dirigidos a directivos de pymes, a autónomos y a trabajadores en la última edición. Esas posibilidades que nos dan los fondos europeos también nos permiten tener una imagen a nivel nacional.

 

Al Grupo San Valero se le conoce mucho en Aragón y en comunidades limítrofes, pero es una forma de estar a nivel nacional y, además, tener una presencia de ejecución por encima de los demás y de hacer gala de unas formas de formar que apuestan por la calidad.

 

No vale formar de cualquier manera. Lo cierto es que nos estamos encontrando con dificultades, porque ese mismo diseño de programa a veces contempla formaciones largas en duración, cuando los directivos lo que menos tienen es tiempo y si hablamos de los autónomos pasa lo mismo.

 

Ahí sí ha ido corrigiendo la propia Escuela de Organización Industrial, que es la que a nivel de España coordina todo este tipo de iniciativas. La tercera edición es mucho más accesible, reduciendo tanto la duración como el modo de menor presencialidad y mayor nivel de formación ‘online’.

 

Pero también hay que ser críticos con nosotros mismos, con los que somos directivos o estamos en ámbitos de responsabilidad. No tenemos tiempo, es verdad, pero no lo tenemos porque no nos formamos. Una formación bien enfocada en lo digital nos ayudaría a no dedicar tiempo a cuestiones a las que no tendríamos que dedicarlo.

 

A los padres no nos importa que nuestros hijos vayan a una formación, pero luego nosotros mismos no nos lo aplicamos a nuestra formación permanente. Hay que pasar de los dichos a los hechos. O nos formamos, o nos deformamos, y eso es para toda la vida.

 

 

La digitalización es un concepto muy amplio, lo que te permite acotar la formación a medida. Hay empresas que están muy digitalizadas, pero que no por estar muy digitalizadas no necesitan más formación. Esto va a una velocidad increíble. Digitalización también es ciberseguridad, relaciones con la Administración...

 

Nos estamos encontrando gente que tiene un nivel de digitalización avanzado, pero porque conoce lo que le aporta y no le importa formarse más en digitalización. Y nos estamos encontrando con personas que tienen un problema de primer acceso, por ejemplo con la factura electrónica, que no saben cómo abordar.

 

 

Sí, la hay, y ahí, lo que estamos haciendo es poner refuerzos y tutorización y mentorización adicional.

 

 

La Formación Profesional era hace una década la Cenicienta. No digo que ahora sea la princesa, pero ha habido un avance importante en su reconocimiento, tanto social como institucional. Todavía hay estereotipos, muchas veces en las propias familias y en los orientadores, en los colegios. Allí aún hace falta un cambio de cultura, ya no solamente en el tema de establecer la dicotomía entre universidad y Formación Profesional.

 

Ahí creamos un modelo que era el ‘y’ por el ‘o’. ¿Por qué no Formación Profesional y luego universidad? Así lanzamos la FP++, que consiste en acabar una Formación Profesional y luego tener un título propio universitario de especialización adicional. Ese modelo, tal como lo planteamos, era una formación a medida en ese año de especialización universitaria en la que se involucraron más de 100 organizaciones -desde las cámaras de comercio a CEOE, Cepyme y grandes empresas- porque veían que ahí estaba el modelo.

 

Con la FP muchas veces pasa lo mismo que con la formación universitaria, que es que el currículo no está actualizado a la velocidad que exige la empresa. Si nosotros somos ágiles y sobre esa base das una formación complementaria, de alguna manera conseguimos que no sea FP o universidad, sino que puedan ser otras cosas. Cada vez es mayor el número de personas que desde la Formación Profesional continúa con la universidad.

 

Y también hay una cuestión que se debiera corregir, porque cada vez es más creciente el número de egresados universitarios que luego cursan un ciclo de grado superior. Como positivo está el reconocimiento social, que es un gran avance. Como negativo, que hace falta todavía modelos de mayor agilidad. Por eso, la ley contempla las microcredenciales, que podrían ser una respuesta al modelo experimental que nosotros hicimos con esa FP++. También los cursos de especialización, lo que se llamaba el máster de la FP. Pero es verdad que tampoco están teniendo mucha acogida. ¿Por qué? Porque el alumno, cuando acaba, tiene el trabajo garantizado. A veces, nosotros les pedimos a las empresas que no lo contraten antes de que acabe o que sea la condición de su contratación.

 

Porque entonces, muchas veces, a un alumno que está en primero y que ya es válido, si lo contratan y no le condicionas que siga estudiando o no le das facilidades, estamos fracasando con lo que queremos, que es el desarrollo de la persona, que va más allá de la formación utilitarista. La formación tiene que ir más allá de lo que es el oficio. Está en aprender, pero también hay que aprender a ser.

 

No solamente es cómo aprieto mejor el tornillo o cómo hago mejor una soldadura, son otras cuestiones y otros valores con los que hay que implicar al joven para que luego tenga una continuidad. Y creo que es importante también tener cuidado… Cuando un sector es atractivo, normalmente atrae negocio. Están entrando muchos fondos de inversión. La libre competencia es algo que hemos defendido en todos los campos, pero en condiciones de igualdad.

 

Nuestro foco es invertir en la Formación Profesional, pero en beneficio del alumno. ¿Es legítimo que alguien haga negocio con la FP? Legítimo es, evidentemente. Lo que me preocupa es dónde se pone el foco prioritariamente: si en el alumno como beneficio o en el beneficio del accionista, porque eso no es compatible. No surgen buenos equilibrios cuando el interés del accionista va a su máximo beneficio y no pone el foco en el alumno.

 

Nosotros en el fondo somos fundaciones. Lo que tengamos de excedente lo tenemos que reinvertir en un crecimiento, unas infraestructuras o un equipamiento.

 

 

Yo creo que van a ser híbridas, pero hay más necesidades en FP en estos momentos que en el ámbito universitario. Y hay una necesidad todavía mayor, que es el talento.

 

También nos preocupa el talante del talento. En el mercado laboral hay cuatro o cinco generaciones. En una empresa, cuando haces un plan estratégico no puedes pensar que solo tienes un perfil de gente: tienes el boomer, la generación Z o la generación X, y son muy diferentes. Si los quieres embarcar en un programa estratégico, tienes que hablar en diferentes idiomas. Hay valores, principios e intereses diferentes.

 

No solamente es el número de empleo que hace falta, es de dónde vamos a sacarlo. Porque en el fondo, lo que hace falta es talento, evidentemente. Hace falta también que sea un talento adaptado a las necesidades de lo que se quiere. Cuando se piensa en lo tecnológico, muchas veces se olvida la formación humanista, y es muy importante porque es otra forma de contrapeso. Hablamos incluso de filósofos, hace falta gente que piense, que no polarice y que, de alguna manera, sea cemento. Que se dedique a ver las consecuencias de una tecnología mal aplicada.

 

Hacen falta, también, maestros en el concepto amplio de la palabra, psicólogos… Tenemos un problema creciente de fragilidad mental en los jóvenes. Nosotros estamos diseñando un proyecto con el que queremos vincular voluntariado y deporte. Porque hay mucha persona, y cada vez más, con baja autoestima con necesidades de educación especiales, y esas cuestiones hay que abordarlas de otra manera.

 

Estamos en un mundo muy complejo, que va a mucha velocidad. Pero creo que hace falta también pararse a pensar un poco, no entrar en la inacción, pero sí en la reflexión cuidada, pausada y aplicada. Y por eso se necesita gente con una cabeza y una formación humanitaria.

 

 

Los primeros que la aplican son los alumnos. Como ocurre con lo digital, es un término tan abstracto que hay que ir a aplicaciones concretas. Nosotros las tenemos, por ejemplo, para detectar cuándo un alumno puede abandonar el interés en la formación ‘online’.

 

Sí es verdad que hay un riesgo, que es el mal uso de la inteligencia artificial. Y yo creo que hay también una realidad, que es el exceso de pantallas. Estamos en un proceso en el que parece que se están demonizando las redes sociales. Son buenas, claro, pero su uso... Quizá hay que pautarlo. ¿Cuándo debemos meterlo en el aula? ¿Cuándo no? Hay un gran debate a nivel internacional. Hay países que apostaron por las tablets y la digitalización que están volviendo al papel y a los libros porque consideran que no es el modelo adecuado.

 

En mi opinión, tiene que haber un equilibrio. La tecnología es buena, pero tiene que ser bien utilizada. Como dice el dicho, una bala no mata, lo hace su velocidad. Y aquí lo que nos puede matar es la velocidad a la que va yendo todo. Tenemos que tener no solamente formación, sino educación.

 

Educación en una sociedad que está, desgraciadamente, bipolar. Hay pocas personas que hacen educación de cemento, de unir, donde realmente se pueda discrepar sin que por eso pase nada ni te conviertas en el enemigo.

 

Y en esto muchas veces la inteligencia artificial y las redes no ayudan, porque generan precisamente lo contrario. Los jóvenes no saben esperar. Estamos acostumbrados a que nos pongan en casa en pocas horas lo que antes costaba días y esa velocidad no sé si es buena.

 

Desde la educación tenemos 20.000 frentes abiertos. Cada alumno es un frente, pero uno positivo. Es una pena que muchas veces hablemos de la formación y la educación, pero a la hora de la verdad tampoco se crea mucho en ello. Tenemos que ser insistentes, porque al final es lo que te hace ser libre, competitivo y avanzar.

 

 

Para empezar, el término es despectivo. Y como es despectivo, duele, pero duele por quién lo dice. Creo que hay que evitar ese tipo de afirmaciones. Porque si hay chiringuitos, España tiene sus agencias de calidad. Si existen y se conocen se debe actuar sobre ellos. Lo que no entiendo es que se detecten, se diga que se va a cambiar una norma con efectos retroactivos y que no actúen con los medios que tienen, que son estas agencias, para, si hay chiringuitos, evitarlos.

 

Por lo tanto, duele la inacción si eso es verdad y hay algún caso. Y duele que metan a todos en un mismo saco. Para mí, muchas veces es crear cortinas de humo. Duele también la vuelta a la división público-privada. ¿Pero no hablábamos de cooperación público-privada? ¡Si es que nosotros con Unizar tenemos una relación magnífica y proyectos conjuntos!

 

Duele tener a alguien al frente de un país que es capaz de decir estas cosas. Y no es un tema político. Si existe, debería actuar sobre ello porque lo contrario es inacción en una cuestión de tu competencia. Yo no quiero que haya chiringuitos, que no sé si los hay. Pero si lo dices por alguno en concreto, en tu mano está que no exista.

 

 

No. Yo esto me lo tomo bastante a la ligera. ¿Por qué? Porque confío siempre en el intelecto del ciudadano. En la Universidad de San Jorge tenemos en estos momentos 4.600 alumnos. Si el requisito fuera contar con un mayor número sería muy fácil, bastaría con crear dos másteres estratégicos ‘online’ y darlos a 50 euros.

 

Sumar así mil alumnos sería fácil. O podemos decirles a los que ya están cursando con nosotros que les regalamos una asignatura en otro grado. Son criterios que no son lógicos, es una ocurrencia. Hay otras cuestiones que hay que debatir y analizar, las universidades privadas no son el problema.

 

 

Nosotros hemos hecho un plan estratégico a tres años. En estos momentos contemplamos un volumen de negocio de crecimiento sabiendo que el excedente hay que revertirlo.

 

Actualmente estamos entre las 15 entidades en Zaragoza que más plantilla tienen. En Aragón tenemos mil empleados, y si contamos nuestro proyecto en República Dominicana, que es Cooperación al Desarrollo, 200 más.

 

Con Medicina, la contratación de médicos es otra asignatura en la que hay que trabajar muy fuerte porque exige mucho especialista. Tampoco abunda gente que tenga las condiciones que exige la Administración y las agencias de calidad para que puedan ser profesores universitarios, pero estamos trabajando de una forma importante.

 

Vamos a tener un incremento, probablemente, de más de 200 puestos de trabajo en los tres próximos años y a aumentar un 15% nuestro volumen de negocio. Las cuentas son públicas: tendremos un volumen en el Grupo de 70 millones de euros, ya que actualmente estamos en 65.

 

Vemos también una Formación Profesional que no va a crecer en número, pero sí en calidad diferencial. Porque creemos que es lo que tenemos que hacer cuando viene competencia que busca solamente el negocio.

 

Nos tenemos que diferenciar por lo que demos, no por cuántos tengamos. Y sobre todo, por seguir siendo pioneros. Yo creo que lo que nos define como grupo desde el nacimiento es, primero, ser sociales y, segundo, ir por delante.

 

Entonces, ¿cómo nos vemos? Nos vemos más internacionales, creciendo en volumen en algunas entidades, pero sobre todo en calidad. Queremos fortalecer la calidad, y eso se consigue adaptándote a la realidad que te viene. Requiere de una transformación permanente, cada vez se nos pone más difícil todo con cada norma que sale.

 

También hay que trabajar algo clave: el bienestar y el cuidado de la plantilla. Estamos viviendo en todos los sectores una mayor fragilidad y las empresas tenemos la responsabilidad de cuidar a nuestra gente. ¿Qué ventaja tenemos? Que en la Universidad San Jorge tenemos Psicología, Medicina, Educación, máster de profesorado y Ciencias del Deporte.

 

Hace falta canalizar soluciones al margen de las que ya existen, porque no hay suficientes recursos en estos momentos para atenderlas. Y como no hay suficientes recursos, tendríamos que buscar cómo, en alianza con instituciones y otros centros, hacer algo importante. Hablo de modelizar soluciones que antes se daban y que quizá ahora se han olvidado, pero que están ahí: deporte, voluntariado… Formas de motivar a los jóvenes, de ayudar a quienes quizás les falta una socialización adecuada o de apoyar a quienes tengan la autoestima baja.

 

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